Germinal – Educação e Trabalho

Soluções criativas em Educação, Educação Profissional e Gestão do Conhecimento

A contribuição dos prêmios de qualidade para a gestão do desempenho da empresa 12 de setembro de 2012

Filed under: Organização do Trabalho — José Antonio Küller @ 11:59 am
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Publicamos a seguir resumo de artigo de Flavio Hourneaux Junior, Hamilton Luiz Correa e Antonio C. Amaru Maximiano ( todos da FEA/USP), que fazem uma análise comparativa entre prêmios nacionais de qualidade (Brasil, USA, Japão), incluindo o Prêmio Europeu de Qualidade. O artigo replica e amplia uma comparação que já tinhamos feito no livro Ritos de Passagem – Gerenciando pessoas para a qualidade. O livro é, inclusive citado no artigo.

Resumo:

A busca crescente de competitividade e de maiores índices de eficiência têm levado as organizações a utilizarem os mais diversos conceitos e ferramentas no campo da administração. Uma das áreas já consolidadas como fundamentais para o funcionamento das organizações é a Administração da Qualidade Total, também chamada de Total Quality Management, ou TQM. As práticas de qualidade total, que tiveram muita influência no sucesso das empresas japonesas, são hoje condição sine qua non para as operações de uma empresa de classe mundial. Este artigo tem por objetivo fazer uma análise comparativa entre quatro prêmios de qualidade, de grande relevância no tema: Deming, no Japão; Malcom Baldrige, nos Estados Unidos; Prêmio Europeu de Qualidade; e Prêmio Nacional de Qualidade, no Brasil. O enfoque da comparação é o desempenho organizacional, ou seja, de que forma a utilização destes modelos contribuiria para o desempenho da organização e que elementos seriam contemplados na avaliação deste desempenho. A metodologia utilizada é a análise de conteúdo e, ao final, pretende-se sugerir uma proposta para a avaliação de desempenho organizacional que englobe os elementos presentes nos quatro modelos estudados.

Para os interessados, o artigo completo pode ser acessado clicando aqui.

 

 

Princípios sociotécnicos de organização do trabalho e a educação dos trabalhadores 5 de setembro de 2012

Filed under: Organização do Trabalho,Trabalho — José Antonio Küller @ 5:24 pm
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Dentre as propostas administrativas que procuram superar a crise da organização clássica do trabalho, a abordagem sociotécnica pode contribuir significativamente para a formulação de alternativas de organização do trabalho que o tornem (o trabalho) efetivamente educativo.

Praticamente todos os princípios do desenho sociotécnico da organização do trabalho guardam uma preocupação com a ampliação dos limites da participação e a ampliação da complexidade e variabilidade da atuação dos trabalhadores. Dentro de uma perspectiva estritamente educativa são muito importantes os princípios detalhados a seguir e todos eles podem ser incorporados como tarefas educativas da gerência.

1. Princípio da compatibilidade

O princípio prevê que o desenho organizacional deve criar o maior espaço de participação em todos os níveis e que deve ser efetuado com a participação de todos os níveis organizacionais. A oportunidade educativa prevista pelo princípio é similar à dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ): buscar competência e aprender sobre a organização global do trabalho a partir de um efetivo engajamento na tarefa de sua transformação. Transcende o CCQ na medida em que não propõe uma atividade restrita aos microprocessos sob a responsabilidade de um grupo operacional. O campo de ação e, portanto, do projeto de aprendizagem é a organização toda em seu momento e em seu devir.

Um caminho para a implantação do princípio consiste em começar em um local de trabalho específico e expandir gradativamente as oportunidades de concepção da organização do trabalho até envolver a empresa como um todo. Esse começar do pequeno implicaria transformar gradativamente cada locus de trabalho num espaço de definição compartilhada de objetivos e procedimentos. Tal espaço seria gradativamente ampliado até abranger a organização toda e seus fins.

2. Princípio da mínima especificação crítica

Ao possibilitar a variação nas tarefas e nos métodos de consecução dos objetivos, este princípio preserva espaços de permanente participação, experimentação e criação dentro do cotidiano de trabalho. É o oposto da proposta de fundo e das aplicações correntes das normas ISO e dos programas de qualidade centrados na busca de certificação ou premiação.

Além dos resultados, que devem estar compatíveis com as necessidades implícitas e explícitas dos clientes, só o mínimo indispensável à articulação horizontal (especialmente) e vertical da organização deve ser definido de forma mais permanente e normatizado. A ideia fundamental é liberar espaço à participação, à criação, à experimentação e à aprendizagem coletiva. Tal espaço envolveria o trabalho de criação, de desenvolvimento e de implantação dos métodos e dos processos de ação.

Uma possibilidade imediata de aplicação do princípio, articulada com o Movimento da Qualidade Total, seria a de especificar os resultados na relação interna e externa de clientela e normatizar genericamente as interfaces. Em passo concomitante ou posterior, colocar em questão as próprias interfaces (ver o princípio de localização dos limites).

3. Princípio da multifuncionalidade

Prever, já no desenho da organização do trabalho, a demanda e a facilitação da polivalência dos operadores. A ideia educativa fundamental é evitar os trabalhos rotineiros e repetitivos e seu séquito de desumanização. Ampliando os espaços onde a participação, a experimentação e a criação possam ser exercidas, a qualidade educativa da organização do trabalho dá um salto.

Essa ideia foi explorada pelo Movimento da Qualidade Total, em especial no que foi denominado toyotismo. Entretanto, o Movimento tem operado essencialmente por justaposição de tarefas fragmentadas a um cargo parcial ou pela atribuição de um conjunto de tarefas parciais a um grupo de trabalhadores. É interessante relembrar os avanços da Reengenharia, com a concepção de proprietário de processo e o “conceito de artesão” de Juran, como caminhos mais promissores.

A proposta fundamental, aqui, é recompor a complexidade e variabilidade do trabalho a cargo de cada pessoa, beirando sempre as fronteiras e as possibilidades, cada vez menos restritivas, abertas pela tecnologia emergente. O princípio seguinte pode ser um estágio na implantação da multifuncionalidade.

4. Princípio da localização dos limites

Os limites dos departamentos devem ser fixados de forma a possibilitar o máximo de troca de experiências e conhecimento entre os responsáveis por um processo completo. Isso pode facilitar o domínio pelos operadores do processo como um todo e, portanto, facilitar as alternativas de multifuncionalidade.

5. Princípio do trabalho adequado

O cargo deverá ser sempre estimulante e proporcionar oportunidade de desenvolvimento integral para seu ocupante. Para tanto, a Abordagem Sociotécnica estabelece as seis propriedades intrínsecas de um cargo bem desenhado: Variação e desafio, Aprendizagem contínua, Autonomia e julgamento, Reconhecimento e apoio, Contribuição social significativa e Futuro promissor.

A possibilidade de aprendizagem contínua é colocada, especificamente, como uma das propriedades de um cargo bem desenhado e a questão da formação permanente como imanente a uma abordagem prescritiva da organização do trabalho. Isso sem descartar os efeitos educativos das demais propriedades intrínsecas dos cargos e dos demais princípios do desenho sociotécnico.

6. Princípio do estado incompleto

Estabelece que o desenho organizacional não deve ser definitivo e que equipes multifuncionais, de múltiplos níveis e multidisciplinares, devem estar continuamente operando no repensar da organização do trabalho. A adoção desse princípio acarreta que os efeitos educativos dos demais fiquem em permanente estado de atualização e renovação.

7. Princípios do desenho sociotécnico e a educação dos trabalhadores

Esses princípios do desenho sociotécnico de organizações do trabalho, especialmente em suas decorrências para um projeto educativo, não são em geral incorporados pelo Movimento da Qualidade Total. Exceção: aspectos do princípio de multifuncionalidade dentro do Toyotismo e do princípio do estado incompleto, na vertente da melhoria contínua da qualidade.

Na transcendência do Movimento da Qualidade e para um projeto reeducativo do trabalho, a retomada dos princípios sociotécnicos parece promissora. Na vertente da organização do trabalho enquanto instância educativa per se, os princípios praticamente esgotam as possibilidades atuais de avanço e podem ser totalmente incorporados a uma proposta de organização educativa ou de organização que aprende.

Texto adaptado d original publicado em:  Küller, J. A. Ritos de Passagem: gerenciando pessoas para a qualidade. São Paulo, Editora Senac, 1996.

 

Excelência na produção ou na prestação de serviços 16 de janeiro de 2012

Filed under: gestão do conhecimento,Organização do Trabalho — José Antonio Küller @ 7:05 pm
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Este post dá continuidade ao artigo Aprender a Aprender nas Organizações e deve ser lido depois do post Qualidade Profissional e de Orientação para o Cliente e para o Mercado, já publicados.

A competência do pessoal e a orientação organizacional para o cliente e para o mercado não garantem a excelência do produto ou da prestação de serviços. O desenho e o funcionamento de processos organizacionais críticos podem impedir a plena satisfação e o encantamento dos clientes. Excelência na Produção e Prestação de Serviços referem-se às ações e projetos que objetivam proporcionar condições às organizações para que garantam a eficiência e a eficácia de seus processos críticos.

São considerados críticos os processos de inovação e os processos operacionais de entrega de serviços ou produtos e de pós-venda.

A ação de desenvolvimento organizacional é centrada na implementação ou na melhoria desses processos. Considera-se especialmente eficaz a ação de melhoria derivada de estratégias participativas, operacionalizadas através de grupos constituídos por colaboradores que trabalhem nas diferentes etapas do processo em consideração.

Princípios norteadores:

  • Constituir o grupo como unidade fundamental de aprendizagem das organizações (aprendizagem em grupo).
  • Dar preferência a modelos participativos e grupais de inovação e melhoria de processos.
  • Valorizar o intercâmbio de informações, experiências, atitudes e modos de fazer para a definição de rumos, enfrentamento de desafios e solução de problemas.
  • Priorizar o envolvimento dos grupos com desafios de melhoria que sejam vitais para os seus componentes e para a organização.
  • Incentivar as organizações a buscarem estágios superiores de excelência pela contínua incorporação de melhorias ou a introdução de inovações, o que deve ser demonstrado por meio de serviços, produtos e processos inovadores e refinados (PNQ).
  • Integrar as competências adquiridas nas atividades grupais de inovação e de melhoria de processos ao desempenho individual e à cultura organizacional, tornando-se parte de todo trabalho (PNQ).
  • Garantir que as ações dos grupos de inovação e melhoria produzam resultados que eduquem as pessoas e movimentem a organização em direção a uma cultura de aprendizagem permanente.
  • Preferir que as organizações adotem uma abordagem preventiva para os desafios ambientais (Global Compact).
  • Incentivar as organizações a desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental (Global Compact).
  • Promover o desenvolvimento e a difusão de tecnologias ambientalmente sustentáveis (Global Compact).

Alternativas de ações e projetos

Diagnóstico de processos críticos: diagnóstico de produtos, serviços ou processos organizacionais. Inclui o diagnóstico de processos e procedimentos normalizados.

Planos Operacionais: redesenho e implementação de parte ou de todos os processos organizacionais críticos.

Planos de Melhoria: elaboração e implementação de planos de melhoria de processos organizacionais críticos (inovação, operação e pós-venda), especialmente de processos normalizados ou regulamentados e de melhores práticas. Inclui projetos de design de interiores e de mobiliário e equipamentos.

Projetos de gestão ambiental: elaboração e implementação de projetos ligados a processos e sistemas de gestão ambiental, incluindo assessoria na obtenção da certificação ISO 14001. Inclui projetos de paisagismo.

Aprendizagem pela Ação (Action Learning): facilitação da dinâmica de grupos de Action Learning  e de capacitação de facilitadores.

Criatividade grupal: oficinas de geração de idéias e solução criativa de problemas, estimulando a capacidade de pensar, liderar e solucionar desafios de forma inovadora.

Novos serviços e produtos: concepção, reposicionamento, lançamento e entrega de serviços e produtos.

Avaliação de impacto ambiental: avaliação do impacto ambiental de processos produtivos e de prestação de serviços.

Acreditação ou Certificação: preparação da organização para a certificação e acreditação de processos. Inclui consultoria na obtenção da certificação ISSO 14001.

Indicadores para a avaliação (BSC)

  • Entrega do produto / serviço (relacionamento com o cliente)
  • Número de sugestões de melhoria e de inovação implementadas
  • Percentual de vendas gerado por novos produtos
  • Lançamento de novos produtos X lançamento de novos produtos dos concorrentes
  • Recuperação do investimento e lucratividade de novos produtos e serviços
  • Duração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos
  • Capacidade técnica dos processos de produção
  • Medidas de tempo do processo
  • Medidas de qualidade do processo (defeitos, desperdício, perdas, retrabalho, devoluções, tempo de espera, reclamações).
  • Medidas do custo dos processos
  • Garantia, conserto e devoluções
  • Processamento de pagamentos
 

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE E MERCADO 24 de novembro de 2011

Filed under: gestão do conhecimento,Organização do Trabalho — José Antonio Küller @ 1:05 pm
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Este post dá continuidade ao artigo Aprender a Aprender nas Organizações e deve ser lido depois do post Qualidade Profissional, já publicado.

O conhecimento que os colaboradores possuem, isoladamente considerado, não é garantia de perenidade, produtividade e relevância social das organizações. O trabalho, exercido no melhor nível de competência, precisa estar alinhado à estratégia organizacional e esta deve estar orientada para o cliente e para o mercado. Orientação para o Cliente e Mercado refere-se ao foco ações e projetos de aprendizagem organizacional que visam apoiar o ajuste da estratégia e dinâmica das organizações às necessidades dos seus clientes oferecendo produtos e serviços constantemente ajustados à suas preferências e socialmente relevantes.

 Princípios norteadores
  • Reverter o modelo mental introvertido e tecnicista do pensamento organizacional ainda vigente, como forma de questionamento de todos os modelos mentais acríticos.
  • Orientar e ajustar a estratégia organizacional e as competências individuais e coletivas às demandas e necessidades dos clientes, do mercado e das comunidades de referência.
  • Valorizar o julgamento da qualidade dos produtos e serviços pelos clientes a partir das suas próprias percepções (PNQ).
  • Colocar o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes como ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização (PNQ).
  • Favorecer um estado de contínua adaptação, renovação e revitalização dos produtos / serviços organizacionais para responder às necessidades sempre renovadas dos clientes.
  • Não considerar o atendimento às necessidades atuais dos clientes como dogma absoluto. Preferir uma abordagem que entende as necessidades dos clientes como produtos culturais, mutáveis e em constante estado de desenvolvimento e configuração.
Alternativas de ações e projetos:
  • Análise de Mercado: elaboração e implementação de projetos de pesquisas, levantamentos e eventos sobre as tendências de mercado, oportunidades de negócios, condições de concorrência, necessidades e satisfação dos clientes.
  • Varejo, Atacado e Logística de Mercado:        intervenção na operação comercial das organizações envolvendo soluções destinadas ao aumento da produtividade em vendas, à excelência no atendimento ao cliente, à supervisão eficaz em vendas, à venda consultiva, à  negociação eficaz,  à gestão do atacado e do varejo, às compras, à  logística e distribuição.
  • Comunicação Integrada de Marketing: projetos e ações em propaganda, promoção de vendas, relações públicas e vendas pessoais. Pode incluir o design de embalagens, vitrinismo, programação visual, fachadas, letreiros e sinalização.
  • Marketing de Relacionamento: planejamento e desenvolvimento de programas de relacionamento e marketing direto. Os programas devem ser apoiados em informações coletadas nos diversos canais de contato com o cliente. Visam aumentar a fidelidade e a lucratividade. Podem ser usadas estratégias de relacionamento e comunicação segmentadas, a administração dos pontos de contato com o cliente final e mensuração precisa dos resultados de cada ação e campanha.
Indicadores para avaliação (BSC / PNQ)
  • A organização possui critérios para segmentar o mercado e agrupar seus clientes, incluindo clientes da concorrência e outros clientes e mercados potenciais (PNQ).
  • A organização identifica, analisa, compreende e monitora as necessidades dos clientes, atuais e potenciais, e ex-clientes e identifica a importância relativa ou valor dessas necessidades para os clientes (PNQ).
  • A organização divulga os seus produtos, as suas marcas e as suas ações de melhoria aos diversos segmentos de mercado e grupos de clientes e avalia o nível de conhecimento dos clientes e a imagem (PNQ).
  • Participação de mercado
  • Retenção de cliente
  • Captação de clientes
  • Satisfação de clientes
  • Lucratividade de clientes.
  • Funcionalidade do produto/serviço, preço e qualidade
  • Imagem / reputaçâo
 

QUALIDADE PROFISSIONAL 16 de novembro de 2011

Filed under: gestão do conhecimento,Organização do Trabalho — José Antonio Küller @ 1:09 pm
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Este post dá sequência ao artigo Aprender a aprender nas organizações.

Qualidade profissional é o foco de atuação do aprender a aprender organizacional que abrange as ações destinadas a elevar o nível de conhecimento e de competência de parte ou de todos os colaboradores de uma determinada organização. O nível de competência almejado é aquele que corresponde às necessidades de uma aprendizagem permanente e às demandas derivadas da orientação estratégica da organização.

O desenvolvimento da qualidade profissional, assim considerada, requer um trabalho educativo visando que cada pessoa seja capaz de primor e dignidade na realização de seu trabalho e, simultaneamente, de conhecer profundamente um objeto de pensamento, uma disciplina, arte ou técnica. O domínio do fazer e o conhecimento correspondente devem ser permanentemente renovados, atualizados e projetados para o futuro.

Requer também uma atuação sobre o clima organizacional, sobre as relações de trabalho e de busca da melhoria da qualidade de vida no trabalho. O clima organizacional e as condições de trabalho devem incentivar o alinhamento estratégico do negócio, com a busca do desenvolvimento profissional permanente e a manifestação da excelência individual.

 

Princípios norteadores

  • Considerar que a busca do primor e da dignidade na execução de um trabalho é um instrumento e um dos fundamentos do desenvolvimento pessoal.
  • Criar condições para o desenvolvimento de profissionais competentes, autônomos, polivalentes, criativos, solidários e éticos, capazes de aprender continuamente em alinhamento com a estratégica organizacional.
  • Construir sistemas, planos, projetos e processos educativos modulares, abrangentes e flexíveis, aproveitando as experiências e os conhecimentos prévios na constituição de competências requeridas pela perspectiva de desenvolvimento individual e pela estratégia organizacional.
  • Desenhar processos de avaliação que sejam diagnósticos, contínuos, sistemáticos, variados, abrangentes, participativos e focados na análise do desenvolvimento de competências.
  • Promover a identificação e o tratamento, com a participação das pessoas da força de trabalho, dos perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia (PNQ)
  • Promover a avaliação do grau de satisfação das pessoas com relação aos fatores que afetam o bem-estar e a motivação (PNQ).
  •  Incentivar a promoção de um clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios, programas e políticas (PNQ).

 

Alternativas de ações de desenvolvimento organizacional

São muitas as alternativas de desenvolvimento organizacional a partir do foco da qualidade profissional. Relacionando algumas possibilidades:

Mapeamento de Competências: levantamento das competências necessárias para a demanda organizacional atual e para a visão de futuro da organização. O mapeamento deve ser baseado em metodologia que identifique níveis crescentes de competência. Deve apontar estratégias de desenvolvimento específicas para a passagem de um nível para o outro. O mapeamento poderá referir-se à uma competência transversal (domínio de um idioma, por exemplo), à uma função específica (operador de rádio, por exemplo) ou à organização como um todo.

Projetos e Planos de Educação Corporativa: elaboração, execução e avaliação de projetos e planos táticos e estratégicos de educação corporativa. Os projetos e planos devem ser formulados, sempre que possível, a partir do mapeamento e avaliação de competências e das estratégias de desenvolvimento estabelecidas para a passagem entre os níveis de competência.

Desenvolvimento de Competências Transversais: desenvolvimento de programas especialmente desenhados para o desenvolvimento de competências comuns a um conjunto de funções organizacionais, tais como: competências lingüísticas (inglês, francês, italiano, português, chinês e japonês), competências de comunicação, competências de trabalho em equipe e de liderança, competências básicas de tecnologia da informação e de estilo e imagem pessoal.

Gestão e Tecnologia de Educação Corporativa: implementação e gestão de unidades de educação corporativa e no desenvolvimento de soluções tecnologicamente avançadas de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências, através do aprender fazendo, de plataformas multimídias e da utilização de ferramentas do e-learning. Inclui a capacitação de gestores, analistas, coordenadores e multiplicadores dessas unidades de educação corporativa.

Gestão de Pessoas por Competências: desenho e implementação de soluções para a gestão de pessoas baseadas no mapeamento de competências e ajustadas à estratégia organizacional. As soluções podem abranger as funções de obtenção (recrutamento e seleção), de
retenção (reconhecimento, remuneração, benefícios, cargos e salários) e de movimentação de pessoas (plano de carreira, avaliação de desempenho, recolocação), além da função de desenvolvimento de pessoas prevista nos itens anteriores.

Clima Organizacional / Qualidade de Vida: realização de pesquisas e desenho de ações sobre o clima organizacional, sobre a qualidade de vida e sobre a saúde, higiene e segurança no trabalho que favoreçam o desenvolvimento e a manifestação da qualidade pessoal e profissional da força de trabalho.

Avaliação e Certificação de Competências: identificação do nível de competência de parte ou de todos os colaboradores da organização. As competências da força de trabalho podem ser avaliadas e certificadas a partir do mapeamento de competências ou de normas ocupacionais.

 

Indicadores para a para a avaliação (BSC)

Os indicadores listados a seguir e os apresentados nos demais focos de prestação de serviços têm por função facilitar e servir de referência para a avaliação dos processos de desenvolvimento organizacional. Eles são especialmente úteis quando existem dados que possibilitem a comparação entre organizações ou com experiências anteriores com ações similares de desenvolvimento organizacional. Os conjuntos de indicadores foram extraídos predominantemente de duas referências básicas: o Balanced Escorecard (BSC)[1] e o Prêmio Nacional de Qualidade[2]. Neste primeiro foco, foram utilizados exclusivamente critérios derivados do BSC (Aprendizado e Crescimento).

  • Satisfação dos colaboradores
  • Retenção de colaboradores
  • Produtividade dos colaboradores (faturamento / número de colaboradores)
  •  Índice de cobertura de funções estratégicas (lacuna entre as competências atuais e necessidades futuras)
  • Medidas de alinhamento individual e organizacional.
  • Prontidão do capital humano
  • Índice de certificação da força de trabalho.
  •  Investimento em educação corporativa
  • Índice de satisfação dos participantes em programas de educação corporativa.
[1] Kaplan, Robert S. e Norton, David P., A Estratégia em Ação – Balanced Escorecard, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.
[2] Ver em http://www.fpnq.org.br/_sobre_on.jpg, Critérios de Excelência.
 

Aprender a aprender nas organizações 10 de novembro de 2011

Filed under: gestão do conhecimento — José Antonio Küller @ 1:17 pm
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Entendemos que o conhecimento e a competência são resultantes de processos educativos radicalmente distintos dos constituídos pela simples transmissão, recepção, registro e acumulação de dados ou informações. Conhecer ou ser competente decorre de uma relação viva, significativa e apaixonada do sujeito com o objeto de estudo, a disciplina, a arte ou técnica.

Ninguém ensina ninguém. Aprendemos todos em sociedade, envolvidos na busca da satisfação de desejos e da superação das necessidades, dos desafios e problemas que tornam plena de sentido, viva e intensa a nossa relação com um campo de conhecimento ou uma área de competência. Se aprender é envolver-se com ações de transformação em busca do desejável ou do necessário, aprender a aprender consiste em aprimorar as formas de vivenciar e atuar nesses processos de transformação.

Facilitar o aprender tanto das pessoas quanto das organizações requer o desenho de metodologias de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências apropriadas. Elas devem ser baseadas na troca e no diálogo, em que a ação, a resolução de problemas e os projetos desenvolvidos em situações reais são os modos essenciais de aprender.

Da mesma forma, na direção da aprendizagem do aprender, tanto o modo individual quanto o coletivo de agir, de resolver problemas e de desenvolver projetos precisam ser constantemente objetos de reflexão, submetidos à crítica e aprimorados sistematicamente.

O trabalho com as organizações exige, no entanto, uma adequação na forma de estimular o aprender a aprender que dá uma especificidade à metodologia de desenvolvimento organizacional, quando comparada à de desenvolvimento pessoal. As organizações têm fins, modos e meios de fazer que transcendem e muitas vezes conflitam com os desejos e necessidades dos indivíduos que as constituem.

Se para aprender é fundamental o envolvimento do sujeito que aprende, a questão metodológica central na perspectiva do desenvolvimento organizacional é, então, aproximar, articular e integrar dinamicamente as aspirações e necessidades individuais com as coletivas. Essa é uma proposta de conjunção de orientações potencialmente opostas que exige uma postura criativa (Jung).

A visão de construção e funcionamento de “organizações de aprendizagem” e de “comunidades de aprendizagem” é um tipo de abordagem criativa. Nela, as pessoas e os grupos expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam; surgem novos, elevados e dialéticos padrões de raciocínio; a aspiração coletiva é libertada e as pessoas aprendem continuamente a aprender individualmente e em grupo (Senge).

Essa construção pode ser feita em cinco amplos e complexos níveis de atuação: a qualificação profissional e as condições de trabalho; a orientação mercadológica; os processos de trabalho; a visão e a orientação estratégica; e, por fim, a inserção comunitária. Esses
níveis dão origem a cinco correspondentes focos de atuação: Qualidade Profissional, Orientação para o Cliente e Mercado, Excelência na Produção e na Prestação de Serviços, Organização de Aprendizagem e Comunidade de Aprendizagem.

Em textos posteriores, vamos tratar de cada um desses cinco focos de atuação.

 

Ritos de Passagem 31 de agosto de 2011

Filed under: Escritos nossos e de outros — José Antonio Küller @ 7:59 pm
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O artigo de Jerônimo Lima, que reproduzimos a seguir, também pode ser encontrado no Scribd. O artigo é curto. Por isso, decidimos publicá-lo na íntegra.

O autor faz um uso muito interessante de conceitos que também utilizamos em nosso livro Ritos de Passagem – Gerenciando Pessoas para a Qualidade. Inclusive, o artigo cita esse livro como uma de suas referências principais.

 

RITOS DE PASSAGEM CORPORATIVA

 

Jerônimo Lima,

jeronimo@institutoamanha.com.br

No final de 1989, participei, nos EUA, de um treinamento com Stephen Covey sobre “liderança baseada em princípios”. Desde aquela época, a cada entrada de ano, renovo meu Plano Estratégico Pessoal, revendo os resultados que consegui, analisando minha coerência com os valores pessoais que decidi seguir e reavaliando meus fracassos. Este é o meu “rito de passagem“ para o ano novo.

Um rito designa deferentes atos ou comportamentos, individuais ou coletivos, que seguem regras destinadas a serem repetidas de acordo com um esquema previamente determinado. No latim ritus, o termo significa uma cerimônia religiosa – ou todo ato profano com significação social. Em um sentido mais restrito, “rito” diz respeito às diversas formas cerimoniais com que o homem tentou dominar poderes sobrenaturais ou ocultos para alcançar seus propósitos. O rito se distingue do costume por ser um tipo de ação não atrelada aos fatos empíricos. Por isso, a idéia de rito sempre nos traz um clima de mistério e de desafio.

Um rito de passagem é uma manifestação de expectativa de transformação que nos levará a uma realidade possivelmente melhor. O simbolismo dos ritos evoca metáforas úteis para essa idéia de transição, de passagem, de transformação de um estado para outro. Chama-se isto de “renovação”.

Eu percebo que os esforços implícitos no meu rito de passagem provocam em mim uma tensão – pelo intenso envolvimento que tenho com minha missão. A cada rito, primeiramente medesestabilizo ante meus fracassos. Mas depois reflito sobre eles para entender os motivos pelos quais não atingi meus objetivos. E então fico exultante quando descubro o que posso fazer no próximo ano para tornar minha existência ainda mais feliz.

Essa viagem em torno da qual os planos são revistos, e que visa à evolução naquilo que fazemos, é o que os administradores chamam hoje de “aprendizado”, importando uma expressão típica da Pedagogia.

Em seu livro “Ritos de Passagem“, José Antonio Kuller ensina: “nos mitos, o fim da viagem é, em última instância, a transformação do personagem que dela participa. No sentido simbólico, as etapas, provas e barreiras especiais são colocadas no caminho do viajante”. A forma de superação desses obstáculos configura ritos de passagem. E a purificação obtida durante a etapa impulsiona o viajante e o fortalece para a travessia. E a travessia, finalmente, remete a outra viagem.

O principal rito de passagem que caracteriza a transformação de uma empresa mediana em uma empresa excelente ocorre quando as pessoas que nela trabalham começam a partilhar os mesmos valores e métodos de fazer negócios; os mesmos padrões de comportamento são praticados em todos os níveis hierárquicos; e metas são alinhadas, mesmo em ambientes pluralistas, criando motivação e lealdade superiores. Assim, como receita de sucesso, percebe-se que é preciso ser inflexível em relação aos valores centrais da cultura corporativa. E ser flexível em relação à maioria das práticas no que diz respeito a outros valores.

Para que este rito de passagem se viabilize, é preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relação às mudanças que se verificam no macroambiente. Isso só é possível com uma liderança forte, mas não autoritária ou repressora sobre as iniciativas das pessoas que desejam realmente contribuir.

Em uma empresa, a cultura é perpetuada por vários ritos e rituais que, repletos de simbolismo e emoção, irmanam as pessoas em torno dos ideais que são comuns a elas. Por isso, quando bem conduzidos, esses eventos se transformam em poderosos catalisadores de energia e da motivação dos envolvidos – trazendo à forca coletiva um poder revitalizador.

 

Nas antigas comunidades indígenas, alguns ritos, como o da celebração da colheita e o da passagem dos jovens da adolescência para a idade adulta, eram cultuados e transmitidos de geração para geração. No ambiente empresarial, os ritos mais importantes são os de ingresso à empresa e de iniciação nela, os ritos de hierarquia e poder, os de celebrações e festas e os de saída, demissão e aposentadoria.

Na tentativa de revalorizar a cultura, todo evento ritualístico deve ser balizado pelo enfoque da gestão da cultura, de modo a reforçá-la. Quando os valores culturais são trabalhados na comunidade interna, a organização demonstra “aprendizado”.

Neste início de ano, se você quer começar bem, buscando tornar sua empresa uma “organização que aprende”, identifique um elenco de eventos que combinem com os novos valores culturais que a comunidade pretende instaurar. Em um aspecto mais amplo, sirva de instrumento para a solidificação de uma cultura de alto desempenho. E parta para a definição daquelas práticas de gestão que vão modelar o trabalho das pessoas – para que queiram se tornar as melhores do mundo naquilo que fazem.

EM BUSCA DO SABER PROFUNDO

Para aprofundar seus conceitos nos temas abordados neste artigo, sugiro uma pesquisa àsseguintes fontes de referência:

Ritos de Passagem, de José Antonio Küller, ed. Senac.

Passagens: Crises Previsíveis da Vida Adulta, de Gail Sheehy, ed. Francisco Alves.

Novas Passagens, de Gail Sheehy, ed. Rocco.

Ritos e Rituais Contemporâneos, de Martine Segalen, ed. FGV.

Gestão da Cultura Corporativa, de Sílvio Luiz Johann, ed. Saraiva.

A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, de John Kotter e James Heskett, ed. Makron.

 

Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho 8 de junho de 2009

Filed under: Consultoria - Projetos abertos — José Antonio Küller @ 8:34 pm
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logo corEste post apresenta um protótipo de um Programa de Consultoria para o Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho.

 

Um protótipo de consultoria é, ao mesmo tempo,  uma estratégia, uma estrutura e um processo de consultoria adaptáveis a circunstâncias parecidas com aquelas que lhes deram origem. Consiste em um conjunto de procedimentos, relativamente estáveis e já testados quanto à sua capacidade de produzir os resultados esperados.

 

O protótipo em questão foi desenvolvido a partir de uma aplicação-piloto na QUIMITRANS, empresa de médio porte, que atua no transporte de produtos químicos.

 

Dada a sua origem, o protótipo pode ser replicado em empresas com características semelhantes: empresas da área de transportes, de médio porte e /ou com foco na prestação de serviços.

 

Do protótipo, publicamos a seguir o Pré-projeto. É  o instrumento que dá origem ao processo de consultoria. Da estratégia de consultoria ( item 5), o passo 5.1: discussão e modificação do pré-projeto é realizado sem compromisso da organização-cliente. Só depois dele o orçamento é apresentado e o contrato é efetivado ou não.

 

 

 PROPOSTA DE CONSULTORIA (Pré-projeto)

 

 

1. Proponente: Germinal Consultoria

  

 2. Cliente: Organização X

 

 3. Objeto: Desenvolvimento da equipe dirigente da Organização X.

 

 4. Objetivos: Desenvolver os integrantes da equipe dirigente da Organização X no exercício dos seguintes papéis e competências:

 

A.1. Papel de membro da equipe dirigente:

1. Apoiar a gestão do negócio, tendo como referência o planejamento estratégico.

2. Ajudar técnica e comercialmente os colegas, liderando a equipe dirigente em assuntos de sua especialidade.

3. Ouvir autenticamente as contribuições dos outros membros da equipe dirigente.

4. Transmitir objetivamente (por diferentes meios) suas experiências e conhecimentos aos colegas, facilitando a gestão do conhecimento no interior da organização.

5. Negociar com o grupo, trocando idéias, fazendo acordos, resolvendo divergências.

6. Contribuir na melhoria da dinâmica das reuniões em que participa.

7. Estimular e tomar decisões por consenso.

 

A.2. Papel de elo entre a equipe dirigente e seu grupo de trabalho:

8. Fazer fluir para seu grupo de trabalho as decisões da equipe dirigente.

9. Representar seu grupo de trabalho junto à equipe dirigente.

10. Reunir sistematicamente seu grupo, especialmente antes e depois das reuniões da equipe dirigente.

 

A.3. Papel de líder de seu grupo de trabalho;

 

11. Favorecer o compromisso do seu grupo com os resultados

12. Promover o consenso do grupo em torno de metas específicas e processos de trabalho.

13. Promover a participação do grupo na melhoria dos processos de trabalho.

14. Estimular a participação de todos, delegando responsabilidades e a autoridade correspondente.

15. Facilitar a criatividade do grupo, inclusive como instrumento de superação de conflitos.

16. Avaliar o grupo e prover recompensas ao bom desempenho.

17. Coordenar reuniões e outros processos grupais.

 

5. Estratégia de Consultoria: Para atingir os objetivos previstos, a Germinal adotará uma estratégia de consultoria composta dos seguintes passos:

5.1.  Discussão e modificação, se necessário, deste pré-projeto

5.2.  Diagnóstico de problemas específicos no exercício das competências e dos papéis

5.3. Levantamento de casos para encontro presencial.

5.4. Elaboração de programa do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho.

5.5. Realização do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho

5.6. Apresentação de relatório final em um encontro com todos os participantes. O relatório será centrado em sugestões para a continuidade, em serviço, do desenvolvimento dos papéis e das competências listadas no item 4 (Objetivos).

 

6. Metodologia a ser usada na programação do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho

 

Para o desenvolvimento do encontro presencial Desenvolvendo Equipes de Alto Desempenho serão adotadas as seguintes indicações metodológicas:

 

Projeto, atividades, desafios e problemas

Toda aprendizagem será constituída em torno de um projeto, de uma atividade (jogo ou dinâmica), de um desafio e/ou de um problema que será proposto aos participantes. Tais projetos, atividades, problemas ou desafios devem exigir o exercício das competências para o trabalho em equipe que estão previstas nos objetivos.

 

Situações de aprendizagem

O projeto, a atividade, o desafio e/ou o problema proposto serão o eixo de situações de aprendizagem que ainda envolvem:

a) o aquecimento para a ação;

b) o exercício da competência a ser desenvolvida;

c) a reflexão sobre a ação desenvolvida, a análise de seu desenvolvimento e de seus resultados,

d) a sistematização e generalização do conhecimento obtido e a sua aplicação em outras situações similares de trabalho.

 

Referências e experiências dos participantes

As situações de aprendizagem propiciarão uma mobilização e atualização dos conhecimentos, habilidades e atitudes já presentes no grupo. Suscitarão a troca e o compartilhar dos saberes de cada participante. Na situação grupal, a troca antecederá ou, pelo menos, será simultânea à busca e à construção de conhecimentos, habilidades e atitudes novas e distantes da experiência grupal.

 

     Vivências de situações reais

As situações de aprendizagem serão organizadas de forma que os desafios e problemas profissionais surjam no ambiente de aprendizagem de forma muito semelhante a como aparecem no trabalho da organização. O que irá separar fundamentalmente a situação de aprendizagem dos desafios reais do trabalho é o fato de que, nela, a vivência é controlada e protegida. Na situação de aprendizagem, a conseqüência do erro ou do acerto é uma oportunidade para a reflexão e para o crescimento profissional. A situação de aprendizagem permitirá o ensaio, a reflexão constante sobre a ação e a experimentação repetida.

 

     Variação das situações

A competência revela-se na capacidade de enfrentar com sucesso as situações não usuais e inesperadas do cotidiano profissional. Então, o próprio ambiente de aprendizagem deve ser variado e estimulante. Ao enfrentar o desafio ou solucionar o problema, os participantes serão defrontados com ambientes diferentes e situações inusitadas.

 

     Estímulo a soluções criativas

No desenho das situações de aprendizagem, o trabalho sempre será orientado para a busca de soluções criativas, entendidas como a procura de novos, mais produtivos e agradáveis modos de atuar em equipe.

 

    Situações contínuas de auto-avaliação

O desenho das situações de aprendizagem preverá freqüentes momentos de auto-avaliação. Tais momentos podem ser individuais e/ou coletivos em função da natureza do projeto, atividade, desafio ou problema proposto. Os resultados claramente definidos de início e sempre referenciados às competências a serem constituídas orientarão essas situações de auto-avaliação.

 

Papel do coordenador 

Ao coordenador cabe o papel de facilitador, animador, conselheiro e companheiro de busca.  O coordenador não ensina. Coordenador e participantes estarão unidos na busca do desenvolvimento de suas competências para o trabalho em equipe, mediados pela ação requerida pelas situações de aprendizagem e pela reflexão sobre as atividades desenvolvidas.

 

7. Atividades e cronograma de consultoria

Semtítulo

 

 

8. Orçamento: O orçamento será proposto depois da discussão deste pré-projeto

 

9. Consultor responsável: José Antonio Küller

 

Senac busca parceiros no Programa Educação para o Trabalho 16 de maio de 2009

Filed under: Programa de Educação para O Trabalho — José Antonio Küller @ 8:35 pm
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Campos do Jordão - foto de Nandinhazinha

 

 O Portal  Net Campos.com, de Campos de Jordão (SP), veiculou, tempos atrás, a seguinte notícia sobre o Programa Educação para o Trabalho (PET).

 

 

 

 

 

 

 

 

Jovens terão a oportunidade de ampliar suas possibilidades para ingressar no mercado de trabalho

 

Um dos principais objetivos do Programa Educação para o Trabalho, que se inicia dia 5 de março, é capacitar adolescentes de comunidades carentes para ingressar no mercado profissional. Uma oportunidade ímpar para que todos os participantes possam desenvolver competências com valores sociais, promover a cultura de trabalho, além de atuar como agentes transformadores no ambiente familiar.

 

Com metodologia produzida pelo Senac São Paulo, o Programa Educação para o Trabalho é uma formação educacional gratuita e com duração de seis meses que prepara jovens de 15 a 21 anos.

 

Em várias unidades do Senac, o programa, que por 10 anos é considerado referencial de investimento social privado, vem sendo financiado com sucesso por empresas privadas, órgãos públicos e pelo terceiro setor, agregando benefícios institucionais aos seus apoiadores.

 

O Centro Universitário Senac – Campus Campos do Jordão abre as portas para empresas que estejam interessadas em ser parceiras desta iniciativa social. Na medida em que ampliam a possibilidade de formação para esses jovens, elas contribuem com o aumento de profissionais qualificados no mercado e com o desenvolvimento sustentável do país. E ainda podem ajudar a divulgar a ação para outras empresas aderirem ao programa.

 

O Programa Educação para o Trabalho oferece as seguintes vantagens aos parceiros:

– Recebem o selo Empresa que Educa, que poderá ser aplicado em embalagens, crachás ou peças promocionais do estabelecimento.
– Podem apresentar o compromisso social para seus clientes e colaboradores.
– Obtêm o benefício institucional de prestar um serviço à comunidade na qual estão inseridos.

 

Mais informações podem ser obtidas com a direção do Centro Universitário Senac, pelo telefone (12) 3668-3001

 

O Programa de Educação para o Trabalho (PET) foi desenvolvido pelo SENAC/SP e implementado, na sua forma atual, em 1996. É “voltado ao desenvolvimento de jovens, especialmente daqueles com limitadas oportunidades de acesso aos bens tecnológicos que possibilitam a apropriação do conhecimento, o domínio de competências, bem como de contato e convívio com padrões estéticos requisitados por um mercado de trabalho exigente e seletivo, inflexível a justificativas de natureza sociopolítica” (José Luiz Gaeta Paixão. Introdução do Programa de Educação para o Trabalho. São Paulo, SENAC, 1996).

 

O SENAC desenvolve o Programa de Educação para o Trabalho há cerca de 10 anos. O projeto teve origem após a constatação das dificuldades que jovens tinham em ingressar e permanecer no mundo do trabalho. Até agora, o Programa atendeu mais de 100 mil garotas e rapazes.

 

A GERMINAL participou da concepção do Núcleo Central do PET e da capacitação de todos os docentes (cerca de 1.000) envolvidos na implementação inicial do Programa. Desenvolveu também uma versão alternativa ao Plano de Curso original do Programa, o manual do Núcleo Central e todos os manuais das Estações de Trabalho dessa versão alternativa. Tal versão, por um conjunto de circunstâncias, acabou não sendo implementada, pelo menos em sua totalidade.

 

Em outros posts, pubicamos excertos dessa versão alternativa. Os excertos devem ser encarados como amostras do trabalho que pode ser desenvolvido pela Germinal.  A versão alternativa é composta por um Núcleo Central e por Estações de Trabalho destinadas ao tratamento de áreas específicas do Setor de Comércio e Serviços. Dela já publicamos os seguintes excertos:

  • Estrutura e Objetivos para a Versão Alternativa (extraída do Manual do Núcleo Central)
  • Amostra I: Exemplo de uma Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Organização e Administração
  • Amostra  II: Exemplo de mais uma Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Organização e Estética de Ambientes)
  • Amostra III: Exemplo de outra Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Saúde) 
 

Novo vídeo do Programa de Educação para o trabalho 1 de março de 2009

Filed under: vídeos sobre projetos — José Antonio Küller @ 10:51 pm
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O vídeo que incluímos a seguir foi exibido no encerramento de uma das turmas do Programa de Educação para o Trabalho (PET) do SENAC/SP. A pimeira exibição do vídeo aconteceu em 05 de dezembro de 2008, em São Carlos (SP).

 

 

 

 

O Programa de Educação para o Trabalho (PET) foi desenvolvido pelo SENAC/SP e implementado, na sua forma atual, em 1996. É “voltado ao desenvolvimento de jovens, especialmente daqueles com limitadas oportunidades de acesso aos bens tecnológicos que possibilitam a apropriação do conhecimento, o domínio de competências, bem como de contato e convívio com padrões estéticos requisitados por um mercado de trabalho exigente e seletivo, inflexível a justificativas de natureza sociopolítica” (José Luiz Gaeta Paixão. Introdução do Programa de Educação para o Trabalho. São Paulo, SENAC, 1996).

 

O SENAC desenvolve o Programa de Educação para o Trabalho há cerca de 10 anos. O projeto teve origem após a constatação das dificuldades que jovens tinham em ingressar e permanecer no mundo do trabalho. Até agora, o Programa atendeu mais de 100 mil garotas e rapazes.

 

A GERMINAL participou da concepção do Núcleo Central do PET e da capacitação de todos os docentes (cerca de 1.000) envolvidos na implementação inicial do Programa. Desenvolveu também uma versão alternativa ao Plano de Curso original do Programa, o manual do Núcleo Central e todos os manuais das Estações de Trabalho dessa versão alternativa. Tal versão, por um conjunto de circunstâncias, acabou não sendo implementada, pelo menos em sua totalidade.

 

Em outros posts, pubicamos excertos dessa versão alternativa. Os excertos devem ser encarados como amostras do trabalho que pode ser desenvolvido pela Germinal.  A versão alternativa é composta por um Núcleo Central e por Estações de Trabalho destinadas ao tratamento de áreas específicas do Setor de Comércio e Serviços. Dela já publicamos os seguintes excertos:

  • Estrutura e Objetivos para a Versão Alternativa (extraída do Manual do Núcleo Central)
  • Amostra I: Exemplo de uma Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Organização e Administração
  • Amostra  II: Exemplo de mais uma Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Organização e Estética de Ambientes)
  • Amostra III: Exemplo de outra Sessão de Aprendizagem (extraído do Manual da Estação de Trabalho de Saúde) 
 

 
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