Germinal – Educação e Trabalho

Soluções criativas em Educação, Educação Profissional e Gestão do Conhecimento

QUALIDADE PROFISSIONAL 16 de novembro de 2011

Este post dá sequência ao artigo Aprender a aprender nas organizações.

Qualidade profissional é o foco de atuação do aprender a aprender organizacional que abrange as ações destinadas a elevar o nível de conhecimento e de competência de parte ou de todos os colaboradores de uma determinada organização. O nível de competência almejado é aquele que corresponde às necessidades de uma aprendizagem permanente e às demandas derivadas da orientação estratégica da organização.

O desenvolvimento da qualidade profissional, assim considerada, requer um trabalho educativo visando que cada pessoa seja capaz de primor e dignidade na realização de seu trabalho e, simultaneamente, de conhecer profundamente um objeto de pensamento, uma disciplina, arte ou técnica. O domínio do fazer e o conhecimento correspondente devem ser permanentemente renovados, atualizados e projetados para o futuro.

Requer também uma atuação sobre o clima organizacional, sobre as relações de trabalho e de busca da melhoria da qualidade de vida no trabalho. O clima organizacional e as condições de trabalho devem incentivar o alinhamento estratégico do negócio, com a busca do desenvolvimento profissional permanente e a manifestação da excelência individual.

 

Princípios norteadores

  • Considerar que a busca do primor e da dignidade na execução de um trabalho é um instrumento e um dos fundamentos do desenvolvimento pessoal.
  • Criar condições para o desenvolvimento de profissionais competentes, autônomos, polivalentes, criativos, solidários e éticos, capazes de aprender continuamente em alinhamento com a estratégica organizacional.
  • Construir sistemas, planos, projetos e processos educativos modulares, abrangentes e flexíveis, aproveitando as experiências e os conhecimentos prévios na constituição de competências requeridas pela perspectiva de desenvolvimento individual e pela estratégia organizacional.
  • Desenhar processos de avaliação que sejam diagnósticos, contínuos, sistemáticos, variados, abrangentes, participativos e focados na análise do desenvolvimento de competências.
  • Promover a identificação e o tratamento, com a participação das pessoas da força de trabalho, dos perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia (PNQ)
  • Promover a avaliação do grau de satisfação das pessoas com relação aos fatores que afetam o bem-estar e a motivação (PNQ).
  •  Incentivar a promoção de um clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios, programas e políticas (PNQ).

 

Alternativas de ações de desenvolvimento organizacional

São muitas as alternativas de desenvolvimento organizacional a partir do foco da qualidade profissional. Relacionando algumas possibilidades:

Mapeamento de Competências: levantamento das competências necessárias para a demanda organizacional atual e para a visão de futuro da organização. O mapeamento deve ser baseado em metodologia que identifique níveis crescentes de competência. Deve apontar estratégias de desenvolvimento específicas para a passagem de um nível para o outro. O mapeamento poderá referir-se à uma competência transversal (domínio de um idioma, por exemplo), à uma função específica (operador de rádio, por exemplo) ou à organização como um todo.

Projetos e Planos de Educação Corporativa: elaboração, execução e avaliação de projetos e planos táticos e estratégicos de educação corporativa. Os projetos e planos devem ser formulados, sempre que possível, a partir do mapeamento e avaliação de competências e das estratégias de desenvolvimento estabelecidas para a passagem entre os níveis de competência.

Desenvolvimento de Competências Transversais: desenvolvimento de programas especialmente desenhados para o desenvolvimento de competências comuns a um conjunto de funções organizacionais, tais como: competências lingüísticas (inglês, francês, italiano, português, chinês e japonês), competências de comunicação, competências de trabalho em equipe e de liderança, competências básicas de tecnologia da informação e de estilo e imagem pessoal.

Gestão e Tecnologia de Educação Corporativa: implementação e gestão de unidades de educação corporativa e no desenvolvimento de soluções tecnologicamente avançadas de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências, através do aprender fazendo, de plataformas multimídias e da utilização de ferramentas do e-learning. Inclui a capacitação de gestores, analistas, coordenadores e multiplicadores dessas unidades de educação corporativa.

Gestão de Pessoas por Competências: desenho e implementação de soluções para a gestão de pessoas baseadas no mapeamento de competências e ajustadas à estratégia organizacional. As soluções podem abranger as funções de obtenção (recrutamento e seleção), de
retenção (reconhecimento, remuneração, benefícios, cargos e salários) e de movimentação de pessoas (plano de carreira, avaliação de desempenho, recolocação), além da função de desenvolvimento de pessoas prevista nos itens anteriores.

Clima Organizacional / Qualidade de Vida: realização de pesquisas e desenho de ações sobre o clima organizacional, sobre a qualidade de vida e sobre a saúde, higiene e segurança no trabalho que favoreçam o desenvolvimento e a manifestação da qualidade pessoal e profissional da força de trabalho.

Avaliação e Certificação de Competências: identificação do nível de competência de parte ou de todos os colaboradores da organização. As competências da força de trabalho podem ser avaliadas e certificadas a partir do mapeamento de competências ou de normas ocupacionais.

 

Indicadores para a para a avaliação (BSC)

Os indicadores listados a seguir e os apresentados nos demais focos de prestação de serviços têm por função facilitar e servir de referência para a avaliação dos processos de desenvolvimento organizacional. Eles são especialmente úteis quando existem dados que possibilitem a comparação entre organizações ou com experiências anteriores com ações similares de desenvolvimento organizacional. Os conjuntos de indicadores foram extraídos predominantemente de duas referências básicas: o Balanced Escorecard (BSC)[1] e o Prêmio Nacional de Qualidade[2]. Neste primeiro foco, foram utilizados exclusivamente critérios derivados do BSC (Aprendizado e Crescimento).

  • Satisfação dos colaboradores
  • Retenção de colaboradores
  • Produtividade dos colaboradores (faturamento / número de colaboradores)
  •  Índice de cobertura de funções estratégicas (lacuna entre as competências atuais e necessidades futuras)
  • Medidas de alinhamento individual e organizacional.
  • Prontidão do capital humano
  • Índice de certificação da força de trabalho.
  •  Investimento em educação corporativa
  • Índice de satisfação dos participantes em programas de educação corporativa.

[1] Kaplan, Robert S. e Norton, David P., A Estratégia em Ação – Balanced Escorecard, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.
[2] Ver em http://www.fpnq.org.br/_sobre_on.jpg, Critérios de Excelência.
 

Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho 8 de junho de 2009

logo corEste post apresenta um protótipo de um Programa de Consultoria para o Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho.

 

Um protótipo de consultoria é, ao mesmo tempo,  uma estratégia, uma estrutura e um processo de consultoria adaptáveis a circunstâncias parecidas com aquelas que lhes deram origem. Consiste em um conjunto de procedimentos, relativamente estáveis e já testados quanto à sua capacidade de produzir os resultados esperados.

 

O protótipo em questão foi desenvolvido a partir de uma aplicação-piloto na QUIMITRANS, empresa de médio porte, que atua no transporte de produtos químicos.

 

Dada a sua origem, o protótipo pode ser replicado em empresas com características semelhantes: empresas da área de transportes, de médio porte e /ou com foco na prestação de serviços.

 

Do protótipo, publicamos a seguir o Pré-projeto. É  o instrumento que dá origem ao processo de consultoria. Da estratégia de consultoria ( item 5), o passo 5.1: discussão e modificação do pré-projeto é realizado sem compromisso da organização-cliente. Só depois dele o orçamento é apresentado e o contrato é efetivado ou não.

 

 

 PROPOSTA DE CONSULTORIA (Pré-projeto)

 

 

1. Proponente: Germinal Consultoria

  

 2. Cliente: Organização X

 

 3. Objeto: Desenvolvimento da equipe dirigente da Organização X.

 

 4. Objetivos: Desenvolver os integrantes da equipe dirigente da Organização X no exercício dos seguintes papéis e competências:

 

A.1. Papel de membro da equipe dirigente:

1. Apoiar a gestão do negócio, tendo como referência o planejamento estratégico.

2. Ajudar técnica e comercialmente os colegas, liderando a equipe dirigente em assuntos de sua especialidade.

3. Ouvir autenticamente as contribuições dos outros membros da equipe dirigente.

4. Transmitir objetivamente (por diferentes meios) suas experiências e conhecimentos aos colegas, facilitando a gestão do conhecimento no interior da organização.

5. Negociar com o grupo, trocando idéias, fazendo acordos, resolvendo divergências.

6. Contribuir na melhoria da dinâmica das reuniões em que participa.

7. Estimular e tomar decisões por consenso.

 

A.2. Papel de elo entre a equipe dirigente e seu grupo de trabalho:

8. Fazer fluir para seu grupo de trabalho as decisões da equipe dirigente.

9. Representar seu grupo de trabalho junto à equipe dirigente.

10. Reunir sistematicamente seu grupo, especialmente antes e depois das reuniões da equipe dirigente.

 

A.3. Papel de líder de seu grupo de trabalho;

 

11. Favorecer o compromisso do seu grupo com os resultados

12. Promover o consenso do grupo em torno de metas específicas e processos de trabalho.

13. Promover a participação do grupo na melhoria dos processos de trabalho.

14. Estimular a participação de todos, delegando responsabilidades e a autoridade correspondente.

15. Facilitar a criatividade do grupo, inclusive como instrumento de superação de conflitos.

16. Avaliar o grupo e prover recompensas ao bom desempenho.

17. Coordenar reuniões e outros processos grupais.

 

5. Estratégia de Consultoria: Para atingir os objetivos previstos, a Germinal adotará uma estratégia de consultoria composta dos seguintes passos:

5.1.  Discussão e modificação, se necessário, deste pré-projeto

5.2.  Diagnóstico de problemas específicos no exercício das competências e dos papéis

5.3. Levantamento de casos para encontro presencial.

5.4. Elaboração de programa do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho.

5.5. Realização do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho

5.6. Apresentação de relatório final em um encontro com todos os participantes. O relatório será centrado em sugestões para a continuidade, em serviço, do desenvolvimento dos papéis e das competências listadas no item 4 (Objetivos).

 

6. Metodologia a ser usada na programação do encontro presencial: Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho

 

Para o desenvolvimento do encontro presencial Desenvolvendo Equipes de Alto Desempenho serão adotadas as seguintes indicações metodológicas:

 

Projeto, atividades, desafios e problemas

Toda aprendizagem será constituída em torno de um projeto, de uma atividade (jogo ou dinâmica), de um desafio e/ou de um problema que será proposto aos participantes. Tais projetos, atividades, problemas ou desafios devem exigir o exercício das competências para o trabalho em equipe que estão previstas nos objetivos.

 

Situações de aprendizagem

O projeto, a atividade, o desafio e/ou o problema proposto serão o eixo de situações de aprendizagem que ainda envolvem:

a) o aquecimento para a ação;

b) o exercício da competência a ser desenvolvida;

c) a reflexão sobre a ação desenvolvida, a análise de seu desenvolvimento e de seus resultados,

d) a sistematização e generalização do conhecimento obtido e a sua aplicação em outras situações similares de trabalho.

 

Referências e experiências dos participantes

As situações de aprendizagem propiciarão uma mobilização e atualização dos conhecimentos, habilidades e atitudes já presentes no grupo. Suscitarão a troca e o compartilhar dos saberes de cada participante. Na situação grupal, a troca antecederá ou, pelo menos, será simultânea à busca e à construção de conhecimentos, habilidades e atitudes novas e distantes da experiência grupal.

 

     Vivências de situações reais

As situações de aprendizagem serão organizadas de forma que os desafios e problemas profissionais surjam no ambiente de aprendizagem de forma muito semelhante a como aparecem no trabalho da organização. O que irá separar fundamentalmente a situação de aprendizagem dos desafios reais do trabalho é o fato de que, nela, a vivência é controlada e protegida. Na situação de aprendizagem, a conseqüência do erro ou do acerto é uma oportunidade para a reflexão e para o crescimento profissional. A situação de aprendizagem permitirá o ensaio, a reflexão constante sobre a ação e a experimentação repetida.

 

     Variação das situações

A competência revela-se na capacidade de enfrentar com sucesso as situações não usuais e inesperadas do cotidiano profissional. Então, o próprio ambiente de aprendizagem deve ser variado e estimulante. Ao enfrentar o desafio ou solucionar o problema, os participantes serão defrontados com ambientes diferentes e situações inusitadas.

 

     Estímulo a soluções criativas

No desenho das situações de aprendizagem, o trabalho sempre será orientado para a busca de soluções criativas, entendidas como a procura de novos, mais produtivos e agradáveis modos de atuar em equipe.

 

    Situações contínuas de auto-avaliação

O desenho das situações de aprendizagem preverá freqüentes momentos de auto-avaliação. Tais momentos podem ser individuais e/ou coletivos em função da natureza do projeto, atividade, desafio ou problema proposto. Os resultados claramente definidos de início e sempre referenciados às competências a serem constituídas orientarão essas situações de auto-avaliação.

 

Papel do coordenador 

Ao coordenador cabe o papel de facilitador, animador, conselheiro e companheiro de busca.  O coordenador não ensina. Coordenador e participantes estarão unidos na busca do desenvolvimento de suas competências para o trabalho em equipe, mediados pela ação requerida pelas situações de aprendizagem e pela reflexão sobre as atividades desenvolvidas.

 

7. Atividades e cronograma de consultoria

Semtítulo

 

 

8. Orçamento: O orçamento será proposto depois da discussão deste pré-projeto

 

9. Consultor responsável: José Antonio Küller

 

Gestão estratégica em mercados competitivos 22 de setembro de 2008

 

 

Abel Dias, Coleção Juromenha I

foto: Abel Dias, Coleção Juromenha I

 

 

O Programa Gestão Estratégica em Mercados Competitivos é a proposta da Germinal Consultoria para pequenas e médias organizações.

 

O Programa integra duas estratégias de desenvolvimento organizacional que, em geral são paralelas e distintas. Ele é um misto de consultoria e treinamento. Na vertente treinamento procura desenvolver competências fundamentais à gestão estratégica. No componente consultoria, apóia a elaboração do plano estratégico das organizações.

 

O Programa atende grupos de 10 a 30 participantes da mesma ou de distintas organizações de pequeno ou médio porte. Apresenta duas vantagens competitivas importantes. É um Programa que exige apenas 8 horas de participação presencial. As estimadas demais 32 horas posteriores são desenvolvidas a distância, via Internet.

 

A segunda vantagem competitiva é que tem um resultado de grande valor agregado: o planejamento estratégico do negócio de cada um dos participantes. Se todos os participantes forem de uma mesma organização, eles irão elaborar, de forma participativa, um planejamento estratégico para ela. Se forem de organizações distintas, colaboram na construção do plano estratégico para todas as organizações representadas no grupo.

 

Desta forma, o Programa é proposto para indivíduos e organizações. Para indivíduos, um novo grupo é composto sempre que 10 novos interessados se inscrevam. Médias organizações podem inscrever grupos de 10 até 30 participantes que sejam importantes na definição do futuro organizacional.

 

Para maiores informações, clique aqui. Para inscrições individuais ou coletivas, utilize o fale conosco

 

 

 
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